作者：日本物流/IT作家坂田良平

現在的物流機器人，不能完全自動化，不能完全無人化，是不是三心二意？各大物流公司的管理人員和物流行業的知名評論員，我都聽到過類似的說法。 “機器人=完全自動化和完全無人化”是理想！但這是正確的嗎？結合工業機器人的普及史和實際引進物流機器人的澀澤倉庫的案例，思考物流企業應該如何與物流機器人互動。

物流企業是否應該以全自動化為目標？我們應該如何與物流機器人互動？

什么是物流機器人？ 典型的 "五類機器人"。

物流包括六個過程：運輸、儲存、貨物處理、包裝、分銷處理和信息處理，以管理和操作這些過程。物流機器人是指在運輸、儲存、貨物處理、包裝和配送處理這六個過程中的每一個過程中操作的機器人的總稱，但信息處理除外。

有幾種類型的物流機器人。一些最常見的情況列舉如下。

●無人運輸機器人和無人機

負責最后一英里的交付

●自動紙盒成型機/自動包裝機

將盒子加工成產品的最佳尺寸。廣泛存在于 EC 等

●AGV（Automated Guided Vehicle）/AMR（Autonomous Transport Robot）：搬運

揀選機器人

●GTP（自動貨架搬運機器人）

移動存放產品的貨架本身

●自動化貨物裝卸設備

揀選機器人、無人叉車等。

筆者三年前采訪過的丸井旗下物流子公司Moving經營的汽車店，被歸類為自動化倉庫。自動化立體倉庫是通過在配送倉庫中安裝專用貨架、皮帶分揀機等專用設備，實現存儲空間的入庫、入庫、揀選、檢驗等自動化的設備。有人認為自動化立體倉庫不同于物流機器人，但在本文中，自動化立體倉庫也被認為是廣義上的物流機器人。

在汽車商店，產品根據訂單挑選并交付給工人。然后是工人包裝并貼上運輸標簽以進行運輸。換句話說，還沒有實現無人操作。

由 Moving 經營的汽車商店。照片背面的專用設備用于存儲和揀選，將揀選好的產品運送到工人手中。

雖然一些電商商家和廠商的物流倉庫已經實現了相當高的自動化程度，但是完全無人化的倉庫還沒有實現（至少在日本是這樣）。

“便宜好用”機器人出現 市場規模“10年翻一番”

經過 60 年代后期工業機器人的曙光和 70 年代的實際應用時期，1980 年是廣泛采用的元年，1985 年成長為 3000 億日元的產業（注）。2021年國內廠商的總出貨額將達到約9600億日元。

據某產業集團統計調查，2020年工業機器人出貨總值較2010年增長1.4倍。但自2010年以來，物流機器人在十年內翻了一番，大大超過了工業機器人整體的增長（圖1）。

圖 1：工業機器人市場在過去 10 年擴大了 1.4 倍，而物流機器人市場則翻了一番。

在物流機器人中，AGV、AMR等無人搬運機器人進展迅速發展迅猛。

AGV是“automatic guides vehicle”的首字母縮寫，是一種根據磁帶和其他導向裝置搬運貨物的運輸機器人。AMR是“autonomous mobile robot”的首字母縮寫，與AGV不同，它不需要派生詞。

一起出現了具有多種變化的機器人。比如稍后會出現的t-Sort（由Plus Automation提供），大約只有一盒橙子那么大，有的甚至可以載貨。

與自動化倉庫和皮帶分揀機不同，AGV 和 AMR 很容易安裝到現有的物流倉庫中。此外，自動化立體倉庫需要數千萬至數億日元的投資。

事實上，看看日本物流系統協會和日本物流系統設備協會編制的2020 年物流系統設備生產和出貨統計數據，無人駕駛引導機器人下降到的小車系統的銷售額從 2017 財年到 2018 財年急劇增加。。2020 財年，它的銷售額擴大到 2010 財年的 3.2 倍，增長率高于其他機器人（圖 2）。

圖2：對應無人引導機器人的“小車系統”是2020財年唯一比2010財年銷售額增長兩倍多的產品。

此外，提供物流機器人的+Automation和Laputa Robotics所經營的機器人訂購業務，也是無人引導機器人備受關注的原因之一。

豐田的歷史表明，"完全自動化 "太難實現了。

無人運輸機器人就像汽車廠里只有傳送帶，對嗎？

在那些說物流機器人是半吊子的人的心目中，他們有一個制造業的形象，即在傳送帶上移動的零件由配備了機械手（工業機器人的象征性手臂）的工業機器人組裝成成品，等等。很可能是這樣。

然而，當然，我們在制造業中利用工業機器人的前輩們并不能從一開始就實現自動化和無人操作。他們通過一系列的努力和創新，逐漸擴大了自動化和無人操作的范圍。

'我們從1955年左右就開始進行各種自動化，但我認為真正平穩、無故障運行的例子非常少。

這是1976年發表的一篇題為《豐田公司沖壓自動化的變化》的論文中的一段話（見注）。根據這份文件，豐田在1968年開始引進全自動生產線（昭和43），當然，這并不意味著事情從一開始就很順利。

注：Kohtaro Kato和Mitsuhiko Sakurai（1976.12）"豐田公司沖壓工作自動化的轉變"，日本塑性技術協會的交易，"塑性和加工"。

例如，在門外板的加工中，1956年引入了傳送帶，到1960年，每條生產線可以用14名工人進行生產。然后在1970年實現了全自動化的生產線，將每條生產線的工人數量減少到3人（圖3）。

圖 3：豐田自動化方法示例。實現一條全自動生產線花了大約 15 年的時間。

當然，這是60年前的案例研究，當時工業機器人還處于起步階段。一般來說，機器人的技術水平與今天相差甚遠，如果像本案例研究那樣，用15年時間實現自動化，就無法跟上現代商業的速度。

需要注意的是，工業機器人的自動化和無人操作的實現并不是僅僅通過機器人的技術進化就能實現的，而是需要對業務流程進行改進和標準化。

甚至豐田也多次審查其生產流程，以實現自動化生產線。如果不看業務流程的標準化，就認為機器人的能力不夠，這是一個錯誤。

為了實現物流機器人的完全自動化和完全無人操作，有必要在供應鏈中要求 "這個也要！"和 "那個也要！"。還有那個也是!和 "請你也這樣做！"這些在供應鏈中每天出現的問題，在實現之前必須被組織和簡化。

澀澤倉庫的例子："機器人和人之間的合作 "應該是目標。

但是，完全自動化和完全無人操作是物流公司要走的路嗎？

制造商的物流子公司可能以物流倉庫的完全自動化為目標。但我認為像我們這樣的物流公司應該追求的是機器人和人之間的合作"--澀澤倉庫有限公司董事、常務執行董事兼銷售發展部總經理Takeshi Ohashi說。

澀澤倉庫的松戶銷售辦事處引進了Plus Automation提供的AGV "t-Sort"。售樓處有五條跑道，總共有180個射手（接受貨物的點），分布在大約60個坪的空間內。

根據競爭力提升項目，澀澤倉庫一直在考慮如何使自己與競爭對手區分開來，并利用其優勢。然后，該公司將注意力轉向處理小批量的各種產品。

在引入t-Sort的樓層，處理的是服裝。服裝是一個典型的高混合、小批量的生產項目，每個項目都有許多不同尺寸和顏色的SKU（最小控制單位）。

當澀澤倉庫推出t-Sort時，它最初的構想是用于對退回的物品進行分類。我們的想法是使用t-Sort來對不同SKU的返回物品進行分類。然而，當作者訪問該倉庫時，五條跑道中有一半用于運輸，一半用于退貨。

在車間里，不僅使用t-Sort進行分揀，而且還使用貨架進行人工分揀。根據托運人的情況、貨物的流動情況等，就 "在這種情況下使用t-Sort不是更快 "等事項進行了討論。通過諸如 "在這種情況下使用t-Sort不是更快嗎？"這樣的討論，樓層操作被逐一優化。

為什么全自動化倉儲不是物流公司的最佳解決方案？

物流公司需要根據托運人或交付目的地的意愿，提供當時所需的最佳物流業務。物流公司的地位是被動的，而物流公司的價值在于如何靈活地應對客戶的需求。

最多才多藝的人是人。澀澤倉庫將多才多藝的人和多才多藝的自動搬運機器人結合起來，最大限度地滿足客戶的要求，這種想法非常具有說服力，可以說是目前最理想的形式。

還有另一種看問題的方式。在一個擁有完全自動化和完全無人化的物流中心的未來，物流公司是否還存在差異化的點？不能排除的是，也許完全自動化和完全無人化的物流中心的價值將是物流機器人的性能價值。

托運人的問題，"你們安裝了哪個廠家的物流機器人？"當物流中心的價值由 "你安裝了哪個制造商的物流機器人 "這一問題來評判時，對物流公司來說將是一場噩夢。

自動化是否真的進行，取決于管理者對自動化的需求。如上所述，這個問題是對圍繞公司迅速變化的條件的認識問題。這是1972年發表的一篇題為《自動化和機器人》的文章中的一段話。

該文件指出，應促進自動化和引進機器人，以滿足不斷變化的市場經濟、不斷萎縮的勞動力以及對提高質量的強烈要求和相互沖突的低成本要求。雖然該文件已有半個世紀之久，但今天的情況依然如故。

如果從如何處理機器人和采取什么管理策略的角度來解釋，除了機器人的投資回報外，對 "即時算術賬 "的解釋也越來越符合當前的情況。

物流機器人的全面發展和普及才剛剛開始。有必要探索物流機器人的使用，而不被 "機器人=完全自動化和完全無人駕駛 "的刻板印象所約束。