01

豐田汽車精益生產

作為最復雜和最成熟的供應鏈之一，汽車行業供應鏈無疑是供應鏈領域集大成者，而提起汽車行業供應鏈，就不得不提到豐田汽車；提到豐田汽車，就肯定離不開大名鼎鼎的精益生產以及JIT模式。

JIT模式由豐田第二代掌門人豐田喜一郎在二戰后提出，后來受美國超市補貨系統的啟發，被其生產主管大野耐一在豐田汽車工廠實踐、應用和完善的一套全新的生產模式，成為了豐田精益生產里的最為重要的兩大支柱之一。

JIT模式的初衷是為了減少生產過程中的浪費，這些浪費通常表現為：過量生產的浪費、搬運的浪費、無效動作的浪費、等待的浪費、過度加工的浪費、庫存的浪費、不良品的浪費。

為了降低這些浪費（浪費無法消除，只能盡可能減少），JIT模式強調按時、按量、按需生產，即將必要的零部件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產線，其追求的是零部件“零庫存”的一種極限狀態。

按時：即不提前也不延遲。

按量：即不多也不少。

按需：即產品型號不弄錯。

這種按時、按量、按需的“零庫存”供應模式，大幅降低了庫存的浪費、等待浪費和搬運浪費。得益于JIT模式，豐田順利在美國超過當時的第一大汽車品牌-福特汽車，并逐步成就了今天的輝煌。

那豐田汽車是如何實現消除萬惡之源——庫存浪費，實現“零”庫存的呢？

01.通過看板管理，實現由推式向拉式的轉變

充分利用看板管理，采用“取料制”即后道工序根據生產計劃（生產計劃來源于銷售計劃），一環一環地“拉動”各個前道工序，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而消除生產過程中的一切松弛點，實現產品“無多余庫存”甚至“零庫存”，最大限度地提高生產過程中的有效性。

02.“前補充”的補貨模式

基于超市補貨原理的啟發，豐田發明了汽車生產線物料先消耗、后補充的補貨模式，即“后補充”模式。該模式下存在等待浪費，即需要在貨架上存放一定的數量的商品，且由于無法準確判斷物料消耗的情況，可能會出現缺貨現象。隨著管理水平的不斷提升和信息化技術的完善，以“前補充”(在零部件消耗前進行精準補充) 補貨模式逐步取代“后補充”模式?！扒把a充”模式下，通常銷售部門和生產部門每月綜合平衡市場需求與生產要素之間的關系，形成《(月度)車輛需求計劃》并制定《（月度）生產計劃》，并將生產計劃向供應商和物流商開放，以便提前開展諸如物料采購、生產組織和物流路線規劃。

在這種“前補充”模式下，無需以定量庫存應對生產，能夠實現真正的JIT供應，比“后補充”模式更能體現“零庫存”的精益理念，但是它對生產計劃的準確率要求比較嚴苛，對整車生產制造管理水平和信息化水平的要求也比較高。

03.將庫存轉移至供應商處，實現“零庫存”管理

轉移庫存是利用核心企業的優勢將企業的庫存分散至供應鏈的上游或下游企業。通常在汽車制造供應鏈中，整車企業通常位于供應鏈中心節點，依托于供應鏈中心節點的話語權優勢，豐田汽車通常會將大量的庫存轉移至其供應鏈上游企業零部件供應商處。豐田汽車無需儲備零部件庫存以應對其整車生產，因為涉及到零部件供應的企業都會在豐田生產工廠周邊3公里-5公里處建設配套的零部件生產工廠，確保以JIT方式準確配送至豐田工廠的生產線上，比如鋼材、儀表總成等；部分零部件如發動機的供應商工廠通常與豐田整車裝配工廠在同一廠區內，發動機裝配完成后即可通過鉸鏈傳送帶直接從發動機生產線配送至整車總裝車間。這種緊密耦合的供應關系幫助豐田汽車實現了絕大部分零部件的“零庫存”管理。也正因為這種產業鏈效應，汽車整車項目的落地往往會帶動一大片產業鏈的落地，成為各地政府爭相招商的重點。

04.標準化管理

豐田精益生產的另一大重要思想便是標準化，即通過制定和實施標準對重復性事物達成統一。無論是秦始皇時期的“車同軌、書同文”，還是現代社會的ISO組織，都體現了標準化對人類進步的重要性。在豐田的精益生產模式中，標準化理念貫穿整個供應鏈環節。比如在研發環節，通過對不同車型的零部件標準化設計，提升通用性和互換性；在生產環節，對每一道工序進行分解，找出工序間的“等待浪費”和“動作浪費”，持續改善作業流程，逐步制定出標準化的SOP；在倉儲物流環節，通過對包裝器材、運輸載具、倉儲作業的標準化管理，形成了一套精益化的物流體系，如統一采用EU箱(歐洲標準物流箱)組合碼放成為貨托，形成標準貨托以提升物流集貨卡車的積載效率，降低物流成本。

02

“黑天鵝”敲響了JIT模式的警鐘

“庫存”是萬惡之源，努力降低庫存以實現“零庫存”，可以說是豐田JIT的根本。然而2020年以來，隨著全球局勢爭端、貿易摩擦、新冠疫情等黑天鵝事件頻發,各行各業的供應鏈均受到了嚴重沖擊甚至完全癱瘓，供應鏈中斷對全球經濟帶來了無法估量的損失?！傲銕齑婺Ｊ健睂е氯蛄悴考倘?，對汽車上下游產業鏈的生產造成了嚴重的影響，尤其是“缺芯”迫使全球幾乎所有的整車企業都不同程度地削減產量、簡化配置，并不斷推遲新車交付時間，以至于車企在“黑市”高價購買芯片等新聞甚囂塵上，即便是供應鏈管理能力超強的豐田汽車，最終也無法幸免，不得不在9月份將其全球產量削減40%。除了豐田，日系三杰中日產和本田、德系雙雄大眾和戴姆勒、美系通用和福特、韓系現代和起亞均紛紛下調了產銷目標。

誠然“芯片荒”是多重因素疊加的結果，但毫無疑問，對“零庫存”的極致追求導致JIT模式在極端供應危機的打擊下，絲毫沒有招架之力。在“黑天鵝”的沖擊下，曾經被業內極度推崇的JIT模式正在被動搖，效益至上的just in time將不得不轉向just in case，以提升供應鏈系統的韌性和彈性。

03

重資產企業物資供應鏈

如何借鑒汽車供應鏈的經驗和教訓

眾所周知重資產企業的物資類多品雜且價值差異大，其周轉率也遠遠低于汽車行業供應鏈的零部件，因此對于這些物資的供應鏈管理在重資產企業里占據了相當重要的地位，既要支撐設備正常運行以保障生產平穩順利開展，同時也面臨降本增效的巨大壓力。

當然，無論“缺芯”對汽車行業供應鏈造成的打擊有多大，都無法否認起源于汽車行業的精益生產、JIT模式在生產制造領域的“圣經”地位，那么對于重資產企業的物資供應鏈管理來說，應該如何借鑒汽車行業供應鏈的經驗和教訓呢？

總體來說，重資產行業物資供應鏈可以從以下四大方向來提升。

01.強化安全庫存和儲備定額管理

從just in time到just in case的轉變趨勢來看，對于重資產行業的物資供應鏈管理而言，既要放棄“寧可備而不用”的買買買思維，也要放棄追求“零庫存”的極限理念。實際上，即使是豐田JIT模式下，也并不是完全沒有庫存，通常為了應對零部件既存的質量問題和生產裝配過程產生的不良品，都需要在生產線側的部品棚內存放少量的零部件。正所謂“庫中有糧，心中不慌”，尤其是對于關鍵性設備備品備件，應該適當開展戰略儲備，以備不時之需。

當然，放棄對“零庫存”的追求，并不代表放棄了精益管理的理念。備品備件的儲備，既不能不備，也不能亂備，應該儲備合理的數量，即定額管理。隨著近幾年來持續開展的庫存壓降行動，庫存壓降的空間已逐漸壓縮至極限，未來重資產的物資庫存管理重心將不再局限于整體庫存的壓降，而是更加重視對庫存結構的優化、對品類的細分管理，從而實現從庫存總額壓降向庫存質量提升轉變，對品類開展儲備定額管理將是承接這一轉變的重要抓手之一。

02.強化供應商協同，推進VMI模式

正如上文所述，在重資產企業里，其部分備品備件貨值高、周轉低，占據了大量流動資金，對于這類物資管理，建議加強與供應鏈上下游的協同合作，與供應商共同探索VMI庫存管理模式，向供應商開放設備的檢維修計劃或需求預測計劃，供應商根據檢維修計劃或基于預測計劃自行判斷并向VMI倉庫進行補貨。這樣重資產企業自身可以不備或者少備庫存，從而實現自身庫存金額的降低，進而達到或逼近零庫存。當然這種庫存管理方式存在一定的局限性，自身庫存的降低，往往會導致其他成本的增加，比如VMI模式下采購價格會比常規采購方式下的價格更高。另外對于在供應鏈中不具備主導地位的企業而言，通常無法獲得供應商的信任，因此就必須通過準確的預測和優秀的協同來降低物資庫存了。

03.應用智能領用模式，探索寄存寄售業務

對于重資產企業的低值易耗品等品類的管理，可借鑒豐田公司的“前補充”的補貨模式，引入智能化的物資貨架，比如領料柜、零件販賣機，與供應商開展寄存寄售業務模式，將領料柜等智能貨架放置在生產現場，利用物聯網技術實現實時領料和結算，從而實現低值易耗物料的零庫存、零流程及無人化管理。這種方式下，物資不占用重資產企業庫存，庫存均歸供應商所有，重資產企業隨用隨領隨結，從而將庫存轉移至供應商處，降低自身的庫存成本。

04.開展標準化運營

借鑒豐田汽車在標準化方面的經驗，重資產企業在物資供應鏈管理中，可以在研發設計階段探索備品備件標準化設計，如針對石油行業的重資產企業，可以開展油套管的設計標準化業務，聯合物資管理部門、業務生產部門、以及技術研發部門共同對油套管的設計開展標準化的討論；在倉庫資源管理環節，可以探索標準化的倉儲運營服務，如對倉庫資源進行分級分類管理，并根據分級分類實施對應的信息化改造，從而形成標準化的倉儲管理，例如針對集團型的重資產企業，其倉儲資源（庫房、料棚、堆場）少則數百，多則上千，標準化的倉庫運營能夠最大效力發揮有限的財力人力資源，將資源優勢集中在核心倉儲資源的管理上。

總結

盡管在黑天鵝事件頻發的背景下，全球供應鏈已經習慣應對于“黑天鵝”事件，但供應鏈仍然面臨著太多不確定因素，充分吸取汽車行業的供應鏈經驗和教訓，能夠幫助重資產行業在物資供應鏈管理領域少走彎路，在追求降本增效提質的道路上，能夠抓住主要矛盾，避免盲目追求成本的壓降和庫存的降低，實現從just in time向just in case的轉變，從而能夠從容應對極端供應下的風險，進一步強化物資管理供應鏈的彈性和韌性，為重資產企業保供穩產提供堅實的保障。