診斷標準100條

精益診斷之“看聽問理”診斷法

  精益生產是制造業提升效率和競爭力的重要思想和方法論，眾多的企業都想要通過精益生產來除病驅疾，強身健體，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以許多的精益咨詢公司便應運而生，精益咨詢師們大多數都是來自各行各業現場的實干家，有豐富的精益知識和項目經驗。精益咨詢師是企業的醫生，那么他們是如何在短時間內對制造型企業進行精益診斷，快速找到病灶，開出良方的呢？在參觀診斷過眾多各行業、各生產模式的制造型企業后，總結出一些心得和大家討論：古有扁鵲的“望聞問切”四診法，且聽精益診斷“看聽問理”四診法。

  第一法，“看”：最直觀地獲得對該工廠整體效率的印象。

  一看員工的工作節奏和表情。員工的工作節奏代表的時間分析和現場管理的水平，員工的表情輕松代表他的工作很順暢，較少被異常所打斷。

  二看員工是否頻繁走動，離開崗位，表示車間異常發生多少，以及人員的利用率。如果員工頻繁離開崗位，現場走動的人較多，那么可以說明流程設計上有問題，管理水平差。

  三看產品是否流動，過程是否有等待，有沒有很好的流動起來。工序之間若存在等待說明產線設計平衡率不好，制程不穩定。精益生產促進中心。

  四看在制品庫存是否可控，各工序之間的在制品數量和原材料庫存數量是通過設計計算出來的，是可控制的，最好是有物理限制（Poka-yoke），不可控則是由工人經驗或流過來多少做多少。在制品的數量和可控性是非常直觀、有代表性的精益指標，注意：很多時候當你發現現場像清場一樣的零庫存，很有可能是作秀給你看的。

  五看設備開動率，表示工廠產能利用情況和訂單量狀況，初步了解管理層的關注方向是“活下來”還是“長胖些”。

  六看異常品，異常品包括了不確定狀態的在制品或材料，有質量缺陷的在制品和材料，從數量和缺陷類型大體可以評價工廠的制程良率水平，供應商的質量水平。

  七看產品、物流路線，一方面是指設備布局，很多都是集群式設備布局，這就勢必會造成物流路線比較長且存有大量庫存；另外一方面是指物料配送，有無配送規則及配送路線以及物流人員的標準作業。

  一個有效率的精益工廠應該是現場5S較好，流動順暢，庫存可控，井井有條，員工各司其職，輕松工作。通過觀察，大概就可以判斷出該企業現階段的管理水平。

  簡單的總結為：看表準、找問題、追真因。

  第二法，“聽”：直觀了解流程的穩定性。

  一聽車間是否有奇怪的異響。有時在工廠突然聽到叮叮當當的敲擊聲，一般不是產品返修，就是工具工藝有問題。如果噪音很大（如鈑金沖床），也需要關注員工安全職業健康防護。

  二聽安燈報警聲和頻率。如果現場安裝了安燈，卻半天都沒有任何動靜，多半是安燈沒有起到應有的作用，就是個擺設。如果安燈頻繁報警（三五分鐘就響一次），也可以說明現場救火事件比較多，流程整體不夠穩定。

  三聽有沒有員工呼喊吆喝聲。常常發生的情況：“叫料基本用喊，管人基本用吼。”“叫支援部門半天不來，來了就像吵架。”這都是很典型的未引入精益生產的現場現象。

  在這里進一步可以印證我們前面的對該企業管理水平的判斷。

  簡單歸納為：聽異常，識狀態。

  第三法，“問”：獲得企業參與者對企業現狀的評價和反饋，了解公司文化。

  一問現場工人，問工人們幾個問題，引導他們的回答，獲取我們所關注的信息。你對你現在的工作滿意么？預期的是抱怨和贊賞。（看員工滿意度）

  你經常向你的主管提建議么？你提出的建議會獲得主管的反饋么？預期的是YESOR NO，以及原因。（看上下級溝通是否順暢，員工是否有渠道和意愿參與公司改進）精益生產促進中心。

  你覺得你這個活兒難干么？預期的是YES OR NO，以及原因。（看作業標準化程度）

  你覺得你這個工序有什么需要改進的地方？預期的是一大堆有待解決或已經解決了的問題。（看工程師們是否深入產線以及他們的能力）

  你覺得這活兒干著累不累？哪里特別累？預期的是YES OR NO，以及原因。（看產線設計的人機工程學水平）

  二問領班線長，通過交談了解領班線長每天都處理些什么事情，哪些事情占用他每天的工作時間最多，哪些事情最為棘手。通過觀察和交談了解到領班線長這種第一級的管理干部的能力水平。由于制造基本上是處于制造型企業的末端流程，通常，領班線長處理的問題越復雜，能力越佳，說明該公司支援部門的能力很弱，流程混亂，導致現場管理者什么異常都得面對處理，故而訓練出一線管理干部的超群能力。

  三問主管經理，了解主管經理層級人員的經驗經歷能力，對精益的了解程度。觀察他們的整體素質，對企業的態度，精神面貌。因為在推進精益生產的過程中，這一級的人員起著相當重要的作用，所謂的“變革代理人ChangeAgency”，他們的對精益的認可程度和參與程度將直接影響成敗。通過交談還可以了解企業高層的管理風格，是“三不管”還是“一言堂”，是“家族企業文化”還是“合伙人制文化”等等，判斷推行精益的阻力和助力。

  四問廠長總經理，重點要觀察的是領導層為什么要推行精益，他對精益的預期是什么？他對推行精益的決心有多少，是2000％，100％，80％還是50％，又或者是負值？領導層是推動精益的贊助者（Sponsor），在推動精益的起初，往往是自上而下的推動，只有在后期形成精益文化后，才可以預期自下而上的力量。所以爭取到領導層的決心是精益成敗的關鍵點。

  通過有目的地“訪談”企業各個層級的員工，初步可以判斷在該企業推行精益生產可能碰到的阻力和助力。了解各個層級的痛點和關注點，已可成竹在胸。簡單的總結為：高層問經營、中層問心病、基層問方法。

  第四法，“理”：通過行走，初看數據，對企業的物流，信息流，時間流，資金流四個流和管理指標進行梳理把脈。

  結合前面三法的觀察，進一步印證你的判斷。

  一理，梳理物流。關注工藝流程，生產布局。從材料進廠到成品出廠，沿著工藝流程在各個車間走一遍，在心中繪制整個物流的完整地圖。在走的過程中，看工藝設計，工裝夾具，設備狀況，線體大布局和工位的小布局，了解整體工藝水平。初步測量產線設計節拍，了解產能瓶頸，在制品堆積點，了解信息傳遞方法，關鍵質量風險點，生產計劃點，物料供應流，成品撤退，垃圾撤退路線等。精益生產促進中心。

  二理，梳理信息流。了解從接單到發貨整個價值流里面的信息流動，每個環節的前后并行關系，每個環節信息溝通的頻次和方法媒介，所運用的系統模塊（ERP，SAP，MES等），了解產品質量的可追溯性，了解過程控制中的信息獲取點和獲取內容。

  三理，梳理時間流。參觀原材料倉庫和成品倉庫，在心中勾勒時間流。原物料占幾天，過程占幾天，成品占幾天，大概估測從接單到發貨的端對端的周期。了解呆滯品（材料和成品）的數量占比和產生原因。

  四理，梳理資金流。了解產品的成本結構（人事，材料，維護，業務等各部分費用構成）。了解公司的財務報表，重點看庫存金額占比，管理費用，人工費用，材料費用等詳細信息，可以在去參觀工廠前做好預習。

  五理，梳理管理指標。一般工廠都會使用到的一些管理指標有許多，如人均產值，單位面積產值，生產力，良率，報廢率等等。理解企業為什么會選擇這些指標，以及他們的計算方法，眾多的指標和它們的趨勢，可以幫我們快速了解這個企業在行業里的排名程度，當然前提是我們心中已經有個度量衡。

  可以簡單的歸納為：理流程、切核心、給方案。