自2007年決定自建配送隊伍的那天起，京東物流就一直處于巨大爭議之中。

  這種爭議不僅在于對當年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，物流這種相對低級、簡單的體力勞動，完全不符合互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的“性感”邏輯；同時因為自建物流的“燒錢”和可以預見的長年虧損也注定將在相當長一段時期成為企業(yè)的巨大“包袱”。

  劉強東近期的一封《致全體配送員的一封信》，再次將這種爭議推向了高潮。

  據(jù)劉強東內(nèi)部信首次對外披露，京東物流2018年全年虧損超過23個億，這已經(jīng)是第十二個年頭虧損了。這還不包括內(nèi)部結(jié)算盈余（京東零售的內(nèi)部訂單），也就是說，如果扣除內(nèi)部結(jié)算，京東物流去年虧損總額超過28億。而如果再這么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的。

  猶如一聲炸雷。質(zhì)疑、冷眼和嘲笑蜂擁而至，一點不亞于京東12年前首次提出要建立自己配送隊伍時所引發(fā)輿論上的“血雨腥風”。

  不可否認的是，在過去很長的時間里，京東物流的B2C自營模式，加上浩浩蕩蕩人力大軍構(gòu)建的物流和配送業(yè)務，京東雖然在中國互聯(lián)網(wǎng)殺出了一條“血路”，但依然面臨模式“過重”和可擴展性問題。

  但也正是在這樣的巨大爭議之中，京東從一個小柜臺成長為市值超400億美元的行業(yè)巨擘，京東物流亦長成了中國乃至全球物流領域一頭不可忽視的“大象”。

  而今，京東物流求變的信號已十分明顯：從獨立到開放，背后是京東物流一系列網(wǎng)絡能力、運營模式、組織和產(chǎn)品架構(gòu)等配套調(diào)整，配送員調(diào)薪引發(fā)的風波只是“盲人摸象”。不過，劉強東的內(nèi)部信背后又的確是京東物流面臨的轉(zhuǎn)型陣痛。究竟，“大象”能否順利轉(zhuǎn)身？又能否華麗起舞？

  “燒錢”： 燒出來的用戶體驗和護城河

  京東物流的長年巨虧，其實早已是業(yè)內(nèi)公開的秘密。為什么堅持？這可能真的要從劉強東“地板鬧鐘的故事”開始。

  十余年前的社會化物流條件和服務能力，幾乎70%多的投訴來自物流，當時還親自睡地板、做“接線員”的劉強東深知要保證用戶體驗，就要投資物流。

  也正是在這樣的背景下，2007年，在獲得來自由徐新主導的今日資本的首輪1000萬美元融資后，京東決定建立自己的配送隊伍。即便當時幾乎所有的媒體、同行都不看好。

  至于當時是怎么力排眾議、說服的投資人。據(jù)劉強東此前回憶稱他當時的道理也很簡單：“我說我們建立配送隊伍不是為了花錢，是為了管理，比拼的不是資金。而且關鍵是用戶體驗，我要把投訴率大幅降下來。”據(jù)說，徐新聽后說，你試試吧。當時對劉強東的要求是：不要超過10個城市，有了數(shù)據(jù)再決定要不要進軍全國。

  而后來，到現(xiàn)在，正如眾所周知的，京東物流已經(jīng)進軍全國所有的區(qū)縣了。投資物流提升的用戶體驗顯然在京東的開疆擴土中扮演了不可或缺的角色，也贏得了投資人的認可。

  事實上，劉強東也早在十多年前就已經(jīng)想明白了京東物流“燒錢”的邏輯和價值。

  據(jù)劉強東在《我的創(chuàng)業(yè)史》中回憶說，燒錢有兩種燒法：“一種是把錢扔到水里去，那是對投資人不負責任的行為。京東燒錢是建大量的物流中心和信息系統(tǒng)，不是把錢扔到水里去，而是實實在在轉(zhuǎn)化成了公司未來的核心競爭力，轉(zhuǎn)化成了用戶體驗不斷提升。

  劉強東不止一次在內(nèi)外部堅定表態(tài)，為用戶體驗燒錢——值得。

  以2010年京東物流推出“211限時達”為例，幾乎所有人都不相信，包括京東內(nèi)部人都一度認為不可能做到。因為即便亞馬遜也是2013年才在美國四個城市做當日達的測試，京東物流比亞馬遜提早了3年推出。而今，“當日達”幾乎已為成行業(yè)標配。

  此外，4月24日，國家郵政局一季度行業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)布，順豐、京東物流滿意度領先。不過，這樣的消息外界似乎早已習以為常。畢竟，在過去、當前，甚至未來很長一段時間，順豐、京東物流在這個官方發(fā)布的滿意度排名中一直處于“霸榜”模式。在外界認知里，順豐、京東物流早已經(jīng)成為中國快遞物流服務市場的“標兵”。

  顯然，十年后再回頭看，今天大家都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了投資物流的價值。而當前的用戶體驗正是京東的“護城河”。

  放眼今天整個中國的快遞業(yè)確實有巨大的進步，這其中很重要的因素不得不承認是因為京東物流這樣的存在，逼迫著市場上的其他快遞公司和物流企業(yè)快速提升他們的用戶體驗。畢竟，對消費者來說，他們并不關注什么系統(tǒng)、成本和效率，消費者要的就是正品行貨、價格便宜、服務要好。因此，未來真正的競爭始終都將體現(xiàn)在消費體驗上。

  求變：從企業(yè)物流到物流企業(yè)

  雖然京東物流“燒錢”的初衷是為了保障前端用戶體驗，但也是從一開始，京東就明確做物流并不是跟市場上的快遞公司相比，而是為供應鏈服務的。未來，京東是以零售為基礎的技術(shù)服務公司；京東物流則是在技術(shù)基礎上的供應鏈服務公司。

  不過，B2C商業(yè)模式的“過重”和可擴展性問題，在美國最大的電子商務公司亞馬遜身上也已經(jīng)纏繞了20多年。某種程度上，因為長期無法避免的虧損，京東和亞馬遜堪稱一對“難兄難弟”。而未來出路一定是模式求變。

  自京東對外提出基于消費變革和技術(shù)更新帶來的“第四次零售革命”后，就明確了“零售基礎設施”的定位。而反饋到商品流動方面，物流也在從自有走向公共服務。

  無論是亞馬遜推出的FBA（Fulfillment by Amazon）、京東的開放物流，都是把專業(yè)的第三方物流服務覆蓋到客戶端，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟和效率提升。

  “十年樹木”，現(xiàn)在也是到了變革的時候了。

  2016年11月，京東集團推出新品牌“京東物流”，正式宣布“京東物流”面向社會開放三大服務體系；2017年4月，京東物流宣布獨立運營。

  2018年，京東物流正式推出京東供應鏈、京東快遞、京東冷鏈、京東速運、京東跨境、京東云倉六大全新產(chǎn)品體系，并開始發(fā)力面向社會的第三方個人寄遞業(yè)務。最新數(shù)據(jù)顯示，京東已開通50個城市的個人快遞服務，滿足消費者寄送包裹的需求。

  為什么要變？一方面確實是劉強東說的資金壓力，虧損不是長久之計，但這不是根本，頂多只是變革的加速器。

  事實上，京東從2017年開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，從零售走向“零售+零售基礎設施服務”。在這場深層次的變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，京東物流是零售基礎設施服務和核心組成部分，對于京東的未來相當關鍵。

  京東物流過去15年打造的成熟基礎設施，以及智能供應鏈服務優(yōu)勢，不僅已經(jīng)成為京東業(yè)務和收入成長的引擎，也具備了對外開外、成為平臺型基礎設施的能力。

  現(xiàn)在最大的考驗就是京東物流究竟能不能一鼓作氣，將變革持續(xù)堅定地深入下去。

  變革最難的在哪？這從近期打破快遞員的“大鍋飯”調(diào)薪引發(fā)的軒然大波或許可以窺見一二。

  盡管對一家企業(yè)來講，“控成本”本無可厚非。但其實，正如劉強東所言，配送員調(diào)薪不是以降薪為目的，這是京東物流從“企業(yè)物流”轉(zhuǎn)向“物流企業(yè)”的必然選擇。

  對此，中國物流學會特約研究員楊達卿認為，客觀看，這的確是京東物流的一個必然選擇。京東在2007年自建物流體系是為了提高服務體驗，那時候還是第一方物流， 旱澇保收，沒有市場競爭壓力，獨立轉(zhuǎn)型后成為第三方物流公司后，其人力體系到運營體系都要通過改革從而符合市場競爭。

  快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇也強調(diào)，計件薪酬的模式雖然很原始，但更加公平，鼓勵多勞多得，這是一種讓企業(yè)更加有狼性的做法，思路上對的。

  不過顯然，京東物流整個體系從運營轉(zhuǎn)經(jīng)營過程中間，對企業(yè)文化、經(jīng)營思路和意識的重新打造也是相對比較痛苦的。特別是對于基層的一線員工，企業(yè)發(fā)展思路上的變化肯定會對他們固有的工作經(jīng)驗、工作方式方法產(chǎn)生很大沖擊，思想上也會有一些沖突。這個無法避免，也是京東物流求變必然要經(jīng)歷的陣痛。

  進擊：“大象”起舞值得期待

  從2018年初京東物流獲得25億美元物流領域有史以來最大一筆融資也可以看出，外界對京東物流求變和獨立發(fā)展的更大空間是給予厚望和肯定的。

  鐘鼎創(chuàng)投合伙人尹軍平在“2018全球智能物流峰會”上直言——未來十年京東物流在物流領域有機會超越順豐、通達系等物流公司。

  而從京東2018年財報數(shù)據(jù)看，當下，京東物流變革已然開局向好。

  京東2018年財報顯示，以開放物流業(yè)務為代表的物流及其他服務收入同比大幅增長142%，遠超預期。同時，物流技術(shù)的創(chuàng)新與投入也在降本增效上取得了明顯的成果，2018年Q4的財報顯示，京東履約費用占凈收入的比例達到6.6%，實現(xiàn)歷史最低值。

  在京東集團副總裁、京東物流規(guī)劃發(fā)展負責人傅兵看來，供應鏈服務是京東物流的核心優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在于能為客戶提供全面的高品質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品，滿足不同行業(yè)、不同規(guī)模的客戶的多樣化需求。當然，從當下做起，京東物流最迫切的仍是三件事。

  2019年年會上，京東物流CEO王振輝明確了“體驗為本、效率制勝”的核心發(fā)展戰(zhàn)略，2019年，京東物流將重點圍繞三大必贏之戰(zhàn)：提升網(wǎng)絡效率和標準服務能力、健全全面供應鏈服務能力、強化科技領先和平臺化能力，聚焦供應鏈、快遞、云+科技三大業(yè)務板塊。

  再長遠來看，變革最重要的在哪？伙伴、共生。

  按照京東物流公開的愿景是要成為全球供應鏈基礎設施服務商，而要做物流基礎設施，不太可能一家獨立完成。從未來長期來看，借助對外賦能，進行平臺化搭建會是京東物流工作的重點。比如，未來5年，京東物流將攜手社會各界共建的全球智能供應鏈基礎網(wǎng)絡（GSSC）。

  “但是我們跟其它的企業(yè)不一樣的地方，我們是通過自己能力的建設，形成我們的系統(tǒng)、能力等等，然后再對外賦能。另外，我們非常重視強強聯(lián)手，比如和中遠海運合作成立合資公司，搭建端到端綜合國際供應鏈服務平臺；比如和達達合作推出同城特瞬送，最快30分鐘送達。”傅兵如是認為。

  可以看到的是，盡管過去京東不惜耗費巨資自建倉儲和物流的偏執(zhí)，讓京東物流長期遭遇虧損的質(zhì)疑。但品控和物流體驗的提升，最終讓京東迅速成長。更重要，大概兩三年之后，京東會進入到“第三條增長曲線”，主要是以技術(shù)拉動和供應鏈服務為核心的增長推動點。

圖注：京東物流武漢亞一中的地狼機器人倉，分揀AGV正在繁忙工作。目前京東物流已在全國投用最大規(guī)模機器人倉群，數(shù)量超過50個。

  因此，于京東的未來而言，物流仍至關重要。

  不過，2018年以來，在一級市場資金短缺成為共識的背景下，物流領域的投資熱度卻一直不減。不止京東，亞馬遜、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭頻頻加碼。

  京東與阿里過去十幾年的博弈與廝殺，一度被稱作是中國互聯(lián)網(wǎng)史上最艱苦卓絕的一場戰(zhàn)爭。現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下半場已經(jīng)開場，伴隨供應鏈升級的零售變革，京東物流的獨立和開放也將不可避免再次面臨一場艱苦卓絕的市場博弈。可以肯定的是，大象“轉(zhuǎn)身”不易；但“大象”起舞，值得期待。