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在豐田公司發展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開始了大規模的生產和銷售，轉變成了一家真正的大企業。

豐田英二

豐田英二從1967年開始擔任豐田公司社長長達15年之久，在他就任社長第二年的2月份，豐田公司累計生產汽車已達300萬輛，并在當年實現了年產100萬輛的目標。1969年實現了在日本國內年銷售100萬輛的目標；1972年實現了累計生產1000萬輛的目標；1973年實現了在日本國內銷售累計1000萬輛的目標；1980年確立了年產300萬輛汽車的體制。

在豐田英二擔任社長期間，汽車行業遭遇到限制廢氣排放的強硬規定。這個事情在當時看來，是豐田公司的巨大危機，但是現在回頭來看正是這次危機，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術，并達到世界最頂級的水平。在1973年到1974年全球石油危機的環境下，豐田公司的利潤不僅沒有下降，還創造出了近千億日元的利潤，從而使豐田公司名聲大振。

為了培養具有開拓精神的核心技術人材，豐田英二在1981年創辦了豐田工業大學。其目標是培養“有益于國家的人才和開發型技術人才”，為那些有求學精神但又沒能升入大學的年輕人打開了求學的大門。學制4年，學生全部住校。這所獨具特色的大學實行“一對一教育”，注重“在大學學習的基礎上，到實際的工廠中去抓住現實問題進行研究”，因此，教學效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學畢業后進入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設置。

因為日本資源有限，且市場不大，豐田很早就開始了全球拓展的計劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業，開創了海外生產的先河。不過，豐田公司的全球化戰略相對而言，非常謹小慎微，在1995年以前對進入海外市場一直采用保守態度。

豐田汽車能大舉進軍美國市場，得益于1973年和1979年的兩次石油危機。這兩次石油危機在極大程度上改變了美國的汽車需求結構，人們的選擇熱點開始由大型車轉向節省燃油的小型車，缺少小型車生產技術的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優勢。

豐田章一郎

1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔任社長。了解到美國汽車消費的需求轉變，他上任伊始就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

當時的通用汽車公司在提高產量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產經營方式。對豐田公司而言，通過這樣一個合資項目，可以直接進入美國的勞動力市場。經過幾個月的談判，兩個公司在1983年2月原則上同意在美國聯合生產小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經美國聯邦貿易委員會核準成立。

合資生產的“雪佛蘭·新星”8個月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產的同類美國車型，轟動了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產。

為了進入歐洲市場，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車，1971年授權一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產汽車，1987年同法國企業MANITOU合作生產豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯合生產皮卡，1992年12月豐田汽車英國制造公司開始投產。

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長，之前他全面負責豐田的國際業務。在他的帶領下，豐田汽車開始全面進軍全球路線。以此為起點，公司已先后在世界25個國家和地區建立了40余家海外生產企業。這些公司遍布世界各大洲，從經濟不發達的第三世界國家開始，到加拿大、英國、澳大利亞、法國等經濟發達國家，甚至在全球汽車工業首屈一指的美國也建成了5家汽車零部件、發動機和整車制造企業。

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豐田的發展受到了全球企業界的關注。早在上世紀八十年代，美國學者麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克就對豐田模式進行了系統研究，其代表作《改變世界的機器》直接促發了精益生產風靡全世界。麻省理工學院的研究小組歷時5年進行大規模汽車產業調查后指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統，并命名為“精益生產方式”。與福特的大規模生產方式相對應。精益生產方式在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時，著眼于克服兩者的不足（手工生產的成本較高，而大規模生產的靈活性較差）。

豐田精益制造方式即豐田生產方式，它被譽為世界制造業的標桿，是減少浪費、降低成本、提高品質和利潤的流程化生產能力的代名詞。實際上，豐田的生產主要的核心層次在三個方面：一是2001年豐田內部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動套路與思維模式；三是在應用層面的各種豐田精益生產工具。

豐田之道的核心思想是“生產更好的產品，為社會做貢獻”，圍繞這個核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實兩個支柱，豐田又進一步提出了五條原則：勇于挑戰、持續改善、現場現物、尊重他人、團隊協作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因為豐田碰到任何困難，管理者或責任人都從這五條原則出發，反省自己，以求真正解決問題。

豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環的結構，把工作分解成四個階段與八個步驟，但實際上兩者之間還是很有區別的。比如一般的PDCA管理循環是由管理者或改善專家主導，制定出一套完善管理方案，再交付員工執行；而TBP的主體則是豐田各級員工發現改善點，持續改善。豐田公司有這樣一個原則：做出決定的應該是對現場了如指掌的人，而不是外部的專家。

而且對于很多公司而言，PDCA管理循環本質上是一套控制方法，而TBP則是一套在實踐中思考與學習的方法。TBP在幫助員工不斷成長的同時，有效地解決了企業發展中的各種問題，讓個人成長與公司發展進行完美結合。因此，TBP工作方法不但可應用于質量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創新活動。

豐田生產方式的誕生是為了杜絕浪費，從新車型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。多數汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時生產規模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產的魔力。

大野耐一

豐田生產方式的創始者來自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產，但他是一個非常注重實踐的現場主義者。他曾說：“坐在生產管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經營信息，又能有一個好心情?！?