海康威視CEO胡揚忠在《哈佛商業評論》2017年百佳CEO榜單中排名第5名。他認為，企業自身的發展就是社會責任的最大體現。海康在行業里沒有主動發起過一次價格戰，依靠的是產品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價值。

　　海康威視成立于2001年，包括胡揚忠在內的28人創業團隊全部來自中國電子科技集團公司第五十二研究所，絕大多數是研發工程師。在胡揚忠的帶領下，海康威視自2010年上市以來，年復合增長率達43.9%，市值突破3000億元。根據美國權威市場調研機構iHS發布的研究報告，海康威視已經連續6年（2011-2016）位列視頻監控全球第一名。目前，海康威視在中國大陸有35個銷售分公司，境外有33家銷售分支機構。

　　在經歷10多年的快速發展后，安防行業進入中速發展期。接下來，能否把握好新一波人工智能的技術浪潮，將是海康威視發展的關鍵。在接受《哈佛商業評論》專訪時，談及海康威視取得的成績，胡揚忠表現得很平和。他跟我們分享了海康快速發展的秘訣，以及對智能化戰略的思考，以下是本刊對海康威視胡揚忠專訪內容的摘編。

　　HBR中文版：海康威視有哪些核心能力，或者說基因，讓它能一直保持高速的成長和領先？

　　胡揚忠：活下來吧，老想著活下來。大的技術變化、產業本身的變化，再加上我們自身的管理變革，企業在哪個環節出問題都不行。我們自己一直在變，產品在變，我們最早做板卡，后來做DVR、做攝像機、做解決方案。然后，我們銷售也在變，最早的時候做代理，后來設立銷售分支機構，再后來發展經銷商，現在走到用戶，還有業務的拓展。在海外，我們走代理，后來做渠道下沉，再發展二級分銷商，然后我們再做項目市場，就是不斷在變。我們的管理也在變，以前我們不講戰略，后來我們導入戰略管理，也做很多的管理變革，導入一些IT工具，現在公司級、部門級的管理變革項目很多。

　　HBR中文版：作為行業老大，你會擔心被其他新進入者顛覆嗎？

　　胡揚忠：這個行業已經基本定型了，就跟電腦行業里要顛覆聯想、通信行業里要顛覆華為一樣,只是安防行業規模不大。海康去年的研發費用就有24億元，這么多年積累沉淀以及整個市場上的口碑，其他人很難與我們競爭。新進入者沒有太多機會。整個行業的鏈條非常復雜，攝像機、存儲、顯示、應用系統，客戶的認可等等都需要時間，就算技術出來了，怎么把它變成好產品，有了好產品怎么能讓市場接受，這都是要功夫的。

　　HBR中文版：海康威視在商業模式方面如何做到行業領先？

　　胡揚忠：我一直不太理解大家談的商業模式，現在特別是移動互聯網，大家口口聲聲說顛覆，都是拿商業模式說事，商業模式沒有生命力，還是要回到公司的產品和服務上，找到適合自己的位置，怎樣在競爭的環境中做得更有效。彼得·德魯克說過，企業存在的目的就是創造客戶。只是你用什么樣的方式作為競爭手段而已。大家都這樣做，我再找一個新玩法，就是差異化競爭，提升競爭力的方式而已。

　　HBR中文版：海康威視是如何做差異化的？

　　胡揚忠：還是靠產品，我們的產品和方案要有競爭力，其他東西不是我們追求的。如果你找到了一種很好的商業模式，但你沒有支點是沒有競爭力的，別人很快就能復制你的東西。

　　HBR中文版：你如何確定海康威視智能化發展的戰略是正確的？

　　胡揚忠：沒有人事先能說它是正確的，最終還是要回到結果上。不能用對錯來判斷戰略，只能看結果的好壞。海康智能化去年已經有回報了，2017年，我們整個業務最重要的事情就是這一波的智能化。

　　HBR中文版：在創新過程中，海康威視遇到的最大挑戰是什么？

　　胡揚忠：挑戰比較多，最大的挑戰是員工是否持續保持激情，公司比較小的時候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持著激情，這個是最大的挑戰。所以我們也在嘗試推進一些持續激勵的手段。

　　HBR中文版：海康威視未來的戰略增長點在什么地方？

　　胡揚忠：我覺得，視頻監控業務還會給我們帶來不錯的增長。視頻監控不再僅僅是為了解決安全的問題。比如，有些零售商店的管理，以前要到現場去，現在通過攝像頭遠程巡店（通過人臉識別進行人流量統計、人員考勤等等），客戶的需求很多已經是管理需求，不再僅僅是安全的需求。監控本身會產生很多視頻流數據，這些視頻流數據直接使用是不充分的，結構化以后，更多的數據價值就體現出來了。再比如，視頻分析車輛的數據，可以為交通誘導服務等等。

　　HBR中文版：海康威視是如何看待企業社會責任和可持續發展的？

　　胡揚忠：整個社會體系里，最重要的是企業要從善，特別在企業做大的過程中不要作惡事。比如環境污染、虛假承諾、對員工的不善、偷稅漏稅，這些都會對社會造成傷害。你的起因動念是不是存在惡意，你不干壞事就是承擔了社會責任。現在說社會責任，很多是說做公益、做活動這些比較很虛的東西。

　　在從善中，企業本身的發展就是社會責任的最大體現。海康在行業里這么多年，沒有主動發起過一次價格戰，我們靠的是產品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價值，這也算是對行業的貢獻吧。

　　HBR中文版：你認為CEO最需要關注什么？

　　胡揚忠：CEO不能只看眼前，最重要的是對未來不確定性的判斷，這是他要面對的問題，所以對未來的不確定性要保持警覺。就像太極圖的陰陽轉換，在你覺得很從容、淡定的時候，感覺比較好的時候，可能是比較危險的時候。然后，在壓力特別大、很危險的時候，可能也不會那么差。可以說，CEO的狀態是膽戰心驚、如履薄冰。

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