不僅僅在航空領域，服務型導向的商業模式正在改變更多傳統工業企業的商業模式。擁有100多年歷史的老牌工業企業英格索蘭（Ingersoll Rand）正將這一模式應用到銷售空調壓縮機的業務中。“我們現在銷售的是安全、舒適的環境，而不是單一的產品。”英格索蘭北美地區空調壓縮機系統與服務總經理博格曼（Joe Bergman）表示。幾年前，英格索蘭發現空調壓縮機市場的競爭日趨激烈，而一臺壽命15年的空調壓縮機如果沒有持續的服務難以銷售，于是把空調壓縮機變成了智能的可聯網產品。

　　“現在我們的每一臺空調壓縮機都具備聯網能力，在產品銷售的同時，服務為我們創造了更多利潤。”博格曼說。在商用市場上，英格索蘭正試圖引入類似“合同能源管理”模式，通過為客戶提供持續不斷的、滿足需求的服務而收取費用。“如果我告訴你，你購買的不是空調壓縮機，而是新鮮空氣，并且我們的方案可以幫你在產品整個生命周期節約至少1/3的開支，這絕對會改變你的購買方式，”博格曼說，“當然，我們的銷售模式也會隨之變化。”類似的模式還在照明領域發生，在用LED顛覆傳統照明的進程中，飛利浦就從以往賣燈泡的模式變為了賣照明服務，從節約的電費中取得收入。

　　“從本質上來說，人們并不需要為產品付費，而應為舒適（產品創造的價值）付費。”PTC全球CEO賀普曼（Jim Heppelmann）說。PTC曾經是一家專注工業三維設計和產品生命周期管理的軟件公司，在全球擁有2.8萬家制造業客戶。物聯網和工業互聯網的發展讓賀普曼看到了PTC未來業務發展的新方向。 一年多前，賀普曼和哈佛經濟學家麥克·波特（Michael Porter ）展開了一項共同研究。“我們發現，智能連接產品的爆炸式增長將重新定義整個產業鏈條，它會對產業結構產生影響，也會改變參與競爭的戰略。”賀普曼稱。 在2014年PTC全球用戶大會上，賀普曼闡釋了未來產品價值變化的三大趨勢：原先硬件創造的價值正在被軟件創造的價值所共享；網絡聯接讓我們在軟件創新方面有了新的選擇，價值正在從產品向云轉變；商業模式從產品轉向了服務。”

　　2014年初，PTC以1.12億美元并購物聯網平臺公司ThingWorx。“就像人們在電信運營商那里購買兩年通信套餐服務就可以免費或低價獲得移動電話一樣，未來洗衣機、咖啡機、跑步機都可能通過服務合約而免費贈送。”ThingWorx CEO費德爾（Russell Fadel）說。

　　美國辛辛那提大學先進工業技術研究所首席教授、上海交通大學新興產業技術研究院院長李杰則用“煎蛋模式”闡述未來制造中產品和服務的關系。“產品相當于蛋黃，而由品牌、服務創造的價值則是蛋白，德國一直以來最擅長做蛋黃，但賣產品只能賺一次錢，工業4.0讓他們在考慮如何做蛋白；而GE航空引擎的模式則是蛋黃加蛋白。只要掌握足夠的數據，擁有足夠的創新能力，蛋白可以做得很大。”李杰說。

　　制造革命主戰場：中國制造如何避免被洗牌？

　　歷經20年發展，中國已然是世界工廠、全球制造業大國。據中國工業與信息化部的統計，2013年中國工業占GDP的37%，提供全國25%的就業崗位。在500余種工業產品中，水泥、發電設備、手機、計算機、彩電占全球產量的50%以上，有220多種產量居世界第一。中國制造業在全球的比例約為20%。 然而，面對工業4.0和工業互聯網的新工業革命大潮，中國是否會喪失制造業大國的地位？在辛辛那提大學教授李杰看來，雖然目前中國是全球最大的制造業國家，但卻“沒有真正掌握制造”。“大多數中國工廠并沒有掌握制造的核心材料、設備，以及工藝，他們仍然停留在組裝加工的階段，缺乏原創技術、缺乏創新。”李杰說。

　　總體來說，中國制造仍然徘徊在價值鏈的底端。絕大多數工廠還處于勞動密集的“規模化流水線”的工業2.0時代，尚未踏入大規模自動化生產的工業3.0時代。“富士康在中國數十萬人聚集的代工廠似乎可以被視為當前中國制造業主要形態的縮影。” 德勤中國制造業主管合伙人董偉龍說，他對富士康綿延數公里的工廠廠房印象深刻。